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ゲームは再販指定ではないから、応にとって強い商品を確保するのが難しい。
だから、いかに商品を確保するかがビジネスの根幹なんです」。
それに、新品と偽って中古口聞をつかまされた経験も、戦略作りに参考になった。
「メーカーというものは、自分で売るのが本当のあり方ですよ。
私は何かことを起こそうとして販売方針を考えたら、次も、きっと直販を選択するに違いない。
その理由はスピードです。
直販と間接販売では情報と物流の早さが、まったく違います。
マーケットの最前線でどんなことが起こっているのか、タイトルはどんな具合に売れているのか、それにいかに速く対応し、リピートを掛けられるかの判断も直販でなければタイムリーにできません－。
」ビデオソフトの権利ビジネスを担当していた時に、販売屈のありさまを調査して本当の革命は「仕入れ販売方式」ＳはCD1ROMの特性をさらに徹底的に思索した。
リピートが可能というメディアの持つ強みを活かすためには、もっとすることがあるのではないか。
すでに自社ハ－ド、ソフトの販売は直接、SＣＥＩが行うということは決めていたが、それだけでは何かが足りない気がしてならない。
強大で、磐石の構えかとも思えた先発のレジュ－ムに打ち勝っためには、さらに決定打が欲しい。
ぞう思い詰めていた一九九三年の春のある日、問題点がだんだん明らかになってきた。
SＣＥＩのスタッフにはCD－ROMのメリットが、体に染み込んでいる。
CD－ROMの効用を活かし、タイムリーに市場動向に合わせて、的確に望んだ枚数だけをデリパリーするだけの能力はあると、Ｓは確信していた。
しかし、問題は他にもあるのではないか。
当時SＣＥＩは、自社で強力なソフトを作る力はなく、したがって、プラットフォームとしての立ち上げは、サードパーティのソフトメーカーの活躍に頼らざるを得ない。
ところが…ここで、Ｓの脳裏には、ある恐ろしい事態が想定されてくるのであった。
ソフトメーカーは、自分たちの作った作品に自信があるから、たくさん売りたいと思うだろう。
ソフトメーカーが直接小売底に売るならば、一気にたくさん押し込んでしまうかもしれない。
その結果、小売りは在庫を抱え、立ち往生してしまう。
一方、そんな販売力のない小さなソフトメーカーだったら、旧来の問屋に流通を頼み、問屋がこれまでのやり方をそのまま変えずに、品物を大量に流したら・・。
それも、実際のポテンシャル以上の数をばらまかれたら、たちまち不良在庫になり、値崩れが発生してしまう。
それを回避するためには、どんな仕組みにすべきなのか。
Ｓの思索は続いた。
問題は、それまで余りにマスクROM流のビジネス形態がはびこっていたことだ。
難しいマスクROMでいかにうまく仕事をやっていくかのディ－プなノウハウが、覆っていたのである。
再製造に数カ月もかかるからリピートはできない。
だから、どうしても初回に大量に生産し、余ったら中古に回すというパターンで、ずっとやってきていた。
不良在庫になったソフトの抱き合わせ販売や、人気が見込まれるソフトの買い占めとプレミアム販売。
その呪縛が余りにも強烈だーーと、市場を回ってみて、Ｓは感じていた。
そんな瞳魅魁腫が蹴息する土壌に、虎の子のCD－ROMを放ったらどうなるか。
せっかくリピートが可能というCD－ROMの特性が活かされる前に、マスクROM時代と同じやり方で扱われ、事態は何ら変わらないということも十分あり得るのではないか。
CD－ROMのリピート可能というメりットが、果たしてマスクROMビジネス(生産が難しく、ヒット商品を手当てするためにたくさんの在庫を抱えなければならない)に慣れているソフト業界の人に理解してもらえる。
メディアにいくら優れた特性があっても、、状況は旧態依然のままだ。
そんな旧来の慣習はなかなか変えられるものではない。
当初は新しいシステムについての期待があっても、とちすれば旧来の癖が出てしまう。
そして結局は、もとのやり方に戻ってしまう。
頭では分かっていても、体がついていかない。
やはり心配だから、多く作っておこうかということになりやすい。
しかし、そんなことでは、自分たちがあえてプレイステーションをやる意味はない・・・。
というところまで思い詰めて、Ｓはこう思うに至った。
それをハンドリングする側の人間の意識が変わらなけれ「流通の仕切りを他人に任せるのではなく、自分たちで、やらなくてはならないのでは・。
ROMのビジネスモデルに骨の髄までつかっている人たちが、CD|ROMのメリットを、マスクROMモデルが浸透していたレベルまで、体得するには時聞がかかるはず。
それならせめて、その期間だけでも、我々が一手に販売しなければならない。
リピートビジネスをスムーズに行うためには、我々にとってそれが義務ではないか…」。
その結果、発想されたのが「仕入れ販売」という、ゲーム業界では初めての流通方法であった。
「販売をお任せいただくかわりに、処理対応を最速にします」とＳは説明する。
プラットフォームのSＣＥＩが却となって、ソフトメーカーから商品を仕入れ、小売店に売る。
ソフトメーカー自身でなく、SＣＥＩ側が生産(初回リリース数、リピート数)と在庫のアジャスト(調整)をするというのが、最大のポイントである。
「CD－ROMの強みとは、か即座に追加生産に対応できるuということです。
それならば、メディアだけでなく、販売システムもそうあるべきではないか。
マーケットの動きにいかに速く対応するか。
そのための仕入れ販売なんです。
CD－ROMによるリピート方式はまったく新しいビジネス形態で、他社はやっていません。
うちだけだから、よりきちんと浸透する方法を考える必要がありました」。
目的は、売れる商品はすぐにリピートをかけ、生産と在庫のバランスを取ることである。
押し込みゃ、在庫の問題が発生しないように、統一的なマーケティングをSＣＥＩが行うというのである。
正確に言うと、販売のプロモーションは各ソフトメーカーが行い、販売自体はＳＣＥが行うという分業体制である。
枚数決定や追加決定もSＣＥＩがソフトメーカーと相談しながら、イニシアティブを取って行うこととした。
「正常な流通をアジャストするための仕掛けとして、それまでの中古が主体の流通のあり方を、根底から聞い直す。
それを考えたらこうなったんです」(Ｓ)。
それはCD－ROMのメリットを浸透させるための先導的手段でもあった。
昔のやり方が体に染み付いているソフトメーカーに、CD－ROMによるリピートビジネスはこういうものだと気付かせることである。
黙っていると、昔のやり方に戻ってしまう恐れがある。
それをこういうやり方でやりましょう、と引っ張って行く。
だから、その期聞は一定とし、あくまでも時限的なものという仕組みになぜ、プラットフォ－マーである我々がそんなことまで、やらなければならないのかという声も社内にあったが、Ｓは確信で押し通した。
リピートビジネスは市場でのハ－ドの売れ行きの正確な情報が必要になる。
なぜなら出荷しているハ－ド台数以上には、そのソフトは売れないからだ。
三〇万台しか出ていないハードに、五〇万枚のソフトを作っても、差し引きのこ〇万枚はその時点では確実に在庫になってしまう。
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